Uber. Что не так с гигантом

Антикейс

Uber. Что не так с гигантом

Почему компания никак не выйдет в плюс, и что может ее спасти

Поделиться
Запинить
Отправить

Начнем, анализируя прибыль, точнее, ее отсутствие: недавно компания представила отчет по второму кварталу 2018 года. По сравнению с аналогичным периодом 2017 года, убыточность уменьшилась на 16%, при этом выручка выросла и составила $ 2,8 млрд. На первый взгляд, бизнес убыточен.

Но не все так просто, как кажется. В отличие от других компаний, как например MoviePass, экономическое развитие Uber имеет положительные тенденции, т.к. компания зарабатывает на каждой поездке. И это логично.

  1. Uber получает около 20-30% от каждого тарифа.
  2. Из этой суммы платят страховые взносы, сборы за кредитные карты и прочие расходы.
  3. Остается, согласно отчетности, $1,5 млрд., при валовой прибыли в 55% (13% от общего количества заказов).
  4. Оптимизируется маржа (47% в 2017 году). Все благодаря политике, направленной на сокращение расходов на рекламу и получения более высокого процента от тарификации.

В то же время, одна из главных проблем — в огромные расходы. Компания тратит на операционную деятельность и техподдержку, продажи и маркетинг, исследования, разработки, административные расходы и амортизацию в общей сложности $2,2 млрд.

А вторая проблема в том, что, вероятно, основная часть прибыли компании связана с выходом на более сложные рынки России и Юго-Восточной Азии: сервис представлен в 56 странах и более чем в 300 городах мира. Его распространенность действительно удивляет. Но похоже, что один конкурент сможет перерасти Uber.

Проблемы с Lyft

Lyft — прямой конкурент для Uber и создает для него множество проблем с инвесторами, водителями и пассажирами.

С точки зрения пассажира, Lyft немного в более выигрышном положении, хотя тут сказываются последствия 2017 года. Пользуясь сервисами Uber и Lyft, каждый пассажир получает свою выгоду. Агрессивная экспансия Uber со временем себя полностью оправдала, ведь сервис выбирают по умолчанию значительное число клиентов по всему миру. И это имеет решающее значение для предложения товаров как пассажиру, так и водителю. Но Uber дал возможность своим клиентам усомниться в своем предложении, и это не просто скандал с сексуальными домогательствами, не просто иск о краже интеллектуальной собственности у Google, не просто обвинения в обходе местных регуляторов. Это целый комплекс проблем, подрывающий репутацию компании, которая нарабатывалась годами. Естественно, такое не может не сказаться и на финансовом положении.

Возможно, Uber и хотела бы полностью монополизировать рынок. Но пока водители выступают независимыми подрядчиками, это невозможно: они могут работать как в Uber, так и в Lyft, как и в других сервисах. И последние эффективно этим пользуется, размещая Uber-водителей у себя и предлагая им неплохие возможности.

И вот всего за несколько месяцев до этого Lyft готовят к продаже, но покупателя на него не находят.

Казалось, бывший генеральный директор Тревис Каланик скоро выиграет один крупнейших кушей, отказавшись в 2014 году от предложения по обмену Lyft на 18% акций Uber.

Но это была его ошибка, по крайней мере, с точки зрения бизнеса. За несколько недель после скандала с Uber компания Lyft получает сначала $600 млн. инвестиций, а через месяц, заключив партнерство с Waymo, становится для инвесторов еще более привлекательной площадкой по развитию технологий автопилотируемых машин. В общей сложности компания привлекла более $2,3 млрд., в том числе, от Google Capital.

Конкурентоспособность Uber

Деятельность Uber сегодня отличается от нее же двух-четырехлетней давности. Все из-за событий как внутри компании, так и на рынке, тенденций и особенностей развития компании, стойкого роста на рынке услуг. При этом на финансовых результатах не мог не отразиться ряд факторов:

  1. Проблемы с удержанием пользователей-водителей.
  2. Появление на рынке услуг новых конкурентов.
  3. Деятельность Lyft направленная по получение хотя бы минимальной прибыли.

Многие аналитики думают, что скоро Uber вытеснит Lyft с рынка. Но все не так просто и однозначно. У Lyft больше нет трудностей с выручкой, тогда как Uber уже с трудом удерживает свою долю на рынке (если вспомнить хотя бы проблемы с сервисом доставки еды в Нью-Йорке).

Да, Uber отошли от чисто сервиса по вызову автомобиля с услугой личного водителя и расширили функционал. Сегодня выделяют около 18 подвидов услуг, которые предоставляет клиенту компания. Кроме того, постоянно внедряют современные технологии. За машиной можно не только следить, но и видеть ее номер и вообще техническое состояние. Возможно, сейчас этим никого не удивишь, но только потому что ее скопировали у Uber. Чтобы удешевить поездку, разработали возможность брать попутчиков, и если клиент пожелает, он может здорово сэкономить на поездке, воспользовавшись Uber Pool. Одним из плюсов можно назвать безналичный расчет: привязав счет карты к профилю, рассчитываться за поездки проще (и даже без чаевых).

Онлайн-сервис невзлюбили обычные местные таксисты, так как он забирает годами наработанных клиентов, разрушает привычные схемы маршрутов, оставляет многих без заработка. В последние годы такие таксисты объединяются, протестуют, жалуются, чтобы у всех были равные права. Учитывая все это, можно уверенно сказать, что Uber нуждается в новой стратегии развития сети, более эффективной, которая поможет ему потеснить конкурента и остаться в лидерах.

Uber – комплекс услуг для пользователя.

Главный исполнительный директор Uber Дара Хосровшахи в начале 2018 года в одном из интервью изложил свое видение приложения Uber App. В частности, о том, что компания много внимания уделяет развитию альтернативных форм транспорта. Учитывая, что средняя продолжительность поездки в Uber сегодня составляет 2,2 мили, то использование приложения Uber Jump позволит пользователям сэкономить в разы больше, чем с Uber X. Например, в Сан-Франциско у около 30-40% поездок дальность не больше 2,4 мили. В планах подключать велосипеды, байки, скутеры и, возможно, автобусную сеть. Чтобы пользователю-пассажиру было удобно добраться из точки А в точку В, это не обязательно должен быть автомобиль. При этом компания не планирует запустить свой автобусный парк, а лишь предлагать сторонние транспортные услуги через свое приложение. По мнению главного исполнительного директора, это будет лучшим решением.

Это очень сложный пакет услуг, но он может принести больше выгоды потребителям. Возможно, у кого-то возникнут вопросы про серьезность концепции Хосровшахи. Тогда надо проанализировать некоторые его тезисы.

Так, Дара считает, что нелогично, неэффективно и невыгодно для однотонного куска металла везти десять кварталов одного пассажира в час пик. Да и клиенту это не выгодно. Значит, необходимо сформировать поведение таким образом, чтобы выиграли все. И это будет победа для города. Пусть маленькая, краткосрочная, но все же победа. Компания готова уступить в некоторых экономических выгодах в краткосрочном периоде, чтобы выиграть в долгосрочной перспективе. «Иногда стоит проиграть битву, чтобы выиграть войну» — говорит он. По словам Хосровшахи, автомобиль, находящийся в гараже — это настоящий враг, ибо Uber предлагает множество возможностей им воспользоваться.

Кроме того, чем полезнее Uber для пользователей в плане предоставления сложных транспортных услуг, тем выше его рейтинги и более узнаваемый бренд. Если сравнивать с Lyft, который имеет аналогичный пакет услуг, то Uber стоит на порядок выше, поскольку представлен на всех континентах (кроме Антарктиды, конечно) в 56 странах мира, что делает его практически незаменимым приложением для путешественников. В то время как его конкурент только начинает расширяться на международном рынке.

Сервис доставки еды

Сервис доставки еды может стать одним из самых привлекательных и прибыльных стартапов. Как отметил Хосровшахи, у его бизнеса есть гонорар, превышающий $6 млрд., растущий более чем на 200%. Uber берет 30% ($1,6 млрд.), а также плату за доставку в размере $5 с каждого клиента. С этих денег он платит водителям за прием, сбор за выезд и по тарификации за расстояние (за минусом 25%). По данным The Information, сервис еще не вышел на прибыль, но он значительно выгоднее, чем пассажирские перевозки.

Если немного отвлечься от темы пассажиров, то мы видим способ интеграции, когда владение потребительским спросом дает возможность привлекать других поставщиков. Вице-президент компании и глава UberEverything Джейсон Дроедж в одном из пресс-релизов прошлого года отметил, что многие компании нацелены постоянно повышать качество обслуживания клиентов. А если говорить о сервисе доставки еды, то заказчики отдают предпочтение услугам с удобством, гибкостью и возможностью выбора. И, по словам Джейсона Дроеджа, доставка может им такое предложить. Многие известные рестораны готовы сотрудничать со службами доставки, ведь это свежий канал подключения к новым и уже существующим клиентам, новый способ взаимодействия между ними. А Uber готов обеспечить этот канал.

Бесспорно, вопрос о том, чего больше приносят услуги доставки еды Uber — пользы или вреда, остается открытым. Здесь тоже есть нюансы. При этом не забывайте, что такой сервис — это новые возможности для развития деятельности ресторанов, ориентированных на доставку, новые возможности для водителей немного подзаработать, особенно в период поиска новой работы или дополнительного заработка, это новое решение для таких сервисов как HyreCar.

Кроме того, Uber уже занимает не последнее место среди сервисных компаний, потому может находить клиентов из уже когда-то воспользовавшихся его услугами пользователей (особенно тех, у кого сохранились платежные реквизиты). То есть любой пользователей одного из сервисов Uber, к примеру Uber X, может воспользоваться другой услугой, например Uber Eats. А это снижение дополнительных расходов на удержание водителей, проведение маркетинговых компаний, рекламы.

Основное же преимущество связано с открывающимися возможностями для пользователей-водителей. Для подавляющего количества приложений ресторанного бизнеса является проблемой то, что большинство заказов поступает на время обеда и ужина, а водитель, возможно, планирует работу в другое время. С Uber эта проблема решается. Водители-пользователи Uber могут работать одновременно в нескольких его сервисных разновидностях, например Uber Start и Uber Eats. Это еще один из способов компании монополизировать время водителей, хотя при этом и водители и собственно Uber выигрывают каждый свое.

Конечно же, водитель другого сервиса доставки GrubHub может случайно взять заказ из Uber Eats, также может ездить и на Lyft. Но чтобы это было эффективнее, стоит придерживаться одной компании, и лучше пусть это будет Uber — возможностей для заработка больше и привычнее работать в одном приложении.

Другими словами, проблема, с которой ежедневно сталкиваются пользователи-водители Uber — проблема взаимозаменяемости. И решить ее можно только сблизившись с рынком услуг, где они работают, — не конкурировать, а дополнительно охватить его, предоставив новые виды доставок.

Беспилотные авто – за ними будущее

Беспилотные автомобили — перспективный проект, над которым работает Uber. В августе 2018 года компания получила $500 млн. инвестиций от Toyota и планирует внедрить ее технологии в мини-автомобили Toyota Sienna.

По словам The Information, развитие этого подразделения за последние два года обошлось компании в сумму более $2 млрд. Это ничто, по сравнению со стратегическим эффектом от потери Google как потенциального партнера Lyft.

По мнению некоторых аналитиков, сегодня инвестиции Uber в автопилотируемые машины были ошибочными. Хоть сама большая затратная часть в компании — это водители, тем не менее она значительно ниже расходов на внедрение в сервис беспилотников. Да, с одной стороны вложения в дорогостоящие предложения на доставку, расходы на которые будут минимальными, и право на фиксируемую стоимость выглядят очень привлекательно. Но за этим стоят значительные капиталовложения в развитие бизнеса — не менее $1 млрд. в квартал. К тому же это начало прямой конкуренции с google в области машинного обучения, где поисковый гигант однозначно вне конкуренции.

Больше того, маловероятно, что Google захочет создать себе вертикального конкурента. Намного логичнее и в финансовом плане и в историческом аспекте просто лицензировать сои технологии. Если бы технология Waymo была бы совершенной, у них бы имели силу оптового трансферного ценообразования, о которой рассказывал Трен Гриффин. Саму идею он описывал так: «Власть компании A, которая поставляет уникальный продукт XYZ компании B, которая может позволить компании A взять прибыль компании B за счет увеличения оптовой цены XYZ».

Что важно, Uber оснащен лучше любого другого сервиса, что позволяет ему сотрудничать с потенциальной способностью Waymo, чтобы получить максимальную выгоду для совершенствования своих беспилотников. Ведь компания уже платит за технологии вождения, которая на самом деле имеет человеческую природу.

Но это не значит, что Uber должен согласиться на оплату Waymo вместо водителей. Сервис доставки на сегодня является лучшим способом выхода на рынок для тех, кто работает над разработками беспилотных автомобилей. Потому в интересах Uber сотрудничать с кем угодно и поделиться своими технологиями и наработками в этой сфере. По факту, в долгосрочной перспективе Uber имеет значительную рыночную силу именно благодаря своей сети, и ее использование может способствовать появлению здоровой конкуренции между поставщиками данных услуг на рынке беспилотников.

В довершение всего, каждое появление беспилотников (ведь даже у Waymo бывают проблемы) непригодно для тех условий, в которых работает Uber. Что само по себе говорит о уникальной возможности и даже необходимости связать и объединить работу автопилотируемых авто с традиционными. Эта комбинация позволит технологиям выходит на рынок постепенно, быть востребованной и предоставлять пользователям-пассажирам уверенность и надежность услуг доставки в любое время и в любом месте.

Стоит акцентировать внимание на том, что ранее Хосровшахи не раз сигнализировал о желании сотрудничать с несколькими разработчиками беспилотников, включая Google. Но пока Uber преследует разработку только своих собственных технологий, это будет трудно реализовать. Фактически им стоит приостановить программу или поделиться наработками с другими технологическими компаниями, ведь экономия денег это вторая на значимости потенциальная выгода. А определившись с партнером, продолжить работу.

Итог

Под руководством Каланика проводилась простая, но жесткая политика: быть максимально агрессивным, чтобы захватить как можно больше территорий и всевозможные рынки услуг, чтоб установить раннее лидерство на них. А потом использовать безграничные способности Uber собирать деньги, чтобы тратить значительную их часть на подчинение конкурентов и монополизацию сервиса доставки.

Такая ситуация ухудшила положение Хосровшахи. Ему необходимо было не только внутренне мобилизовать Uber, но и создать совершенно новую стратегию существования на рынке услуг, чтобы снова выиграть и стать лидером. К тому же кризис, который переживают компании сервиса доставок, кардинально изменил и сам рынок. Теперь перед ними стоит необходимость в создании комплекса услуг для пользователей, реальных и интересных возможностей для водителей, и в идеале, создания беспилотных авто.

Эта стратегия, возникшая под влиянием существующей ситуации на рынке, более сложна, и шансы на успех и получение статуса прибыльной компании значительно ниже. Потому дискуссии будут продолжаться, но компания в целом так и останется самой неотразимой в своих технологиях.

Оригинал

Ubergrowth hacksантикейс
Поделиться
Запинить
Отправить
Facebook YouTube Telegram