Секреты Spotify: как издержки губят гиганта и что с этим делать

Стратегия

Секреты Spotify: как издержки губят гиганта и что с этим делать

На что смотреть стартапам, чтобы лечить болезни роста

Поделиться
Запинить
Отправить

Сегодня для венчурных стартапов выделяют две доминирующие бизнес-модели: реклама для компаний, ориентированных на потребителя, и программное обеспечение как услуга (Software-as-a-Service, или SaaS) для компаний, ориентированных на бизнес. На первый взгляд, модели совершенно разные: одна раздает бесплатно программное обеспечение в надежде убедить третьих лиц платить за доступ к пользователям; вторая взимает плату с части пользователей напрямую. Тем не менее, экономические составляющие обеих очень похожи.

Чего хотят два главных вида IT-стартапов

Кремниевая долина построена благодаря компьютерным чипам на основе кремния, которые стали для нее венчурным капиталом. Чип требует минимальных предельных издержек (песок же дешевый), но его изготовление и реализация хочет больших вложений на исследования, разработку, оборудование для их производства. Несмотря на то, что эти два вида расходов по-разному отображаются в бухгалтерской отчетности, последние влияют на показатель валовой прибыли, тогда как первые находятся «под чертой», ведь операционные расходы влияют только на общую доходность. Фундаментальное экономическое обоснование для венчурного капитала звучит так же:

надо потратить больше денег на разработку и создание продукта, а за счет минимальных затрат на расходные материалы увеличить объемы.

Эта модель идеально подходит для рынка программного обеспечения: предельные издержки становятся еще меньше, при этом основная часть расходов связана с исследовательской деятельностью и разработками. Чтобы начать свой бизнес, компаниям нужно много капитала. Но те, кто преуспел, получают прибыль, во много раз больше, чем начальные инвестиции. Подобный принцип касается всех современных бизнес-моделей.

Рекламные компании, ориентированные на потребителя, тратят огромные деньги на исследование и разработку продуктов, которые будут привлекать клиентов, и, как правило, совсем немного на сами продажи и маркетинг для привлечения клиентов. А потребительские компании, выходящие за рамки, необходимые для поддержки рекламы, полагаются на эффекты вирусной сети. Функция продаж и маркетинга состоит в «ухаживании» за рекламодателями, при этом наиболее ценные потребительские компании, иными словами супер-агрегаторы, могут создавать такие сетевые структуры, за счет которых можно увеличивать количество рекламодателей в геометрической прогрессии.

На выходе получается идеальный результат венчурного бизнеса — компания, в которой количество пользователей и доходы растут гораздо быстрее, чем затраты на них.


Может быть, со временем постоянные затраты будут увеличиваться, но линейно, ведь постоянно растущий доход на стабильной затратной части и определяет масштабность.

Опять же, это возможно, потому что существуют минимальные предельные затраты: больше пользователей не обязательно дороже.

SaaS-компании имеют схожий профиль. Основная разница в том, что доходы поступают от пользователей, и, таким образом, расходы на продажи и маркетинг направлены на привлечение новых покупателей, а не рекламодателей. При этом минимальные предельные издержки являются общей характеристикой.

Операционные расходы Spotify

В статье «SaaS-Бизнес», предложенной Stripe Atlas, Патрик Маккензи акцентируется на том, что маржа, как это кажется некоторым, не имеет значения. Большинство предприятий обращает внимание как на себестоимость реализованных товаров (cost-of-goods-sold, или COGS), так и на затраты, необходимые для удовлетворения предельного клиента. Пока у некоторых больших бизнес-площадок (например, AWS) существуют материальные COGS, в типичных SaaS-компаниях ценообразовательным элементом является программное обеспечение, которое может воспроизводиться при крайне низкой COGS. SaaS-компании часто тратят до 5-10% своего маржинального дохода на каждого клиента при предоставлении базовой услуги.

Это позволяет SaaS-предпринимателям игнорировать большинство факторов в их экономической деятельности, кроме затрат на привлечение клиентов (customer acquisition cost, или CAC; сюда же включены расходы на маркетинг и продажи на одного клиента). Если они начинают быстро расти, компании могут игнорировать все расходы, которые не связаны напрямую с количеством клиентов (т.е. расходы на инженерные работы, общие и административные, проч.) при условии, что рост CAC в разумных пределах будет значительно выше других расходных статей.

Перефразируя: операционные расходы для SaaS не так важны в долгосрочной перспективе.

Это хорошая новость для Spotify, компании, финансируемой венчурным капиталом, с определенными характеристиками SaaS, которая недавно подала заявку на прямой листинг. За последние три года Spotify увеличила число активных пользователей на 43%, а доходы за последние пять лет — на 448%; его постоянные расходы в значительной степени сопоставимы с доходами:

Выручка и фиксированные расходы Spotify (в млн. евро)

Доход

R&D (% Rev)

S&M (% Rev)

G&A (% Rev)

Total (% Rev)

2013

746

73 (10%)

111 (15%)

42 (6%)

226 (30%)

2014

1,085

114 (11%)

184 (17%)

67 (6%)

365 (34%)

2015

1,940

136 (7%)

219 (11%)

106 (5%)

461 (26%)

2016

2,952

207 (7%)

368 (12%)

175 (6%)

750 (25%)

2017

4,090

396 (10%)

567 (14%)

264 (6%)

1,227 (30%)


Вот это уже похоже на SaaS-компанию, управляемую отличными менеджерами:


Существует лишь одна проблема — маржинальные расходы Spotify.

Проблема предельных издержек Spotify

Не нужно глубоких бухгалтерских знаний, чтобы заметить: у Spotify большие предельные издержки. В частности, роялти, которые он платит музыкальной индустрии (не только звукозаписывающим лейблам, но и авторам песен и издателям). Они представлены с общими суммами дохода Spotify:

Доход и затраты на производство услуг Spotify (в млн. евро)

Прошлым летом Spotify заключила новые договоры с известными звукозаписывающими компаниями, что снизило ставки роялти в обмен на гарантированный рост числа новых пользователей/подписчиков и возможность для известных музыкальных брендов создавать платный контент на базе Spotify.

Потенциальная прибыль Spotify

Главная проблема Spotify заключается в том, что компания убыточна, ее маржа полностью зависит от рекорд-лейблов, и даже после изменения ставки убытки компании продолжат расти. В абсолютном выражении это выглядит так:

Валовая и чистая прибыль Spotify (млн. евро)

Кроме того, маловероятно, что ситуация с затратами Spotify на производство услуг улучшится в краткосрочной перспективе, поскольку сделки со звукозаписывающими компаниями заключались как минимум на год. К тому же, в договоре есть любопытное положение «most-favored nation» (букв. пер. с англ. «наиболее благоприятствуемая нация»), которое подразумевает, что Spotify должен получить от Universal Music Group, Sony Music Entertainment, Warner Music Group и Merlin (представитель многих независимых брендов), которым принадлежат около 85% музыки на Spotify, измеряемой стримами (потоками), согласие на коллективное снижение ставок. Вдобавок недавно Совет по авторскому праву США увеличил сумму, выплачиваемую авторам песен, которое Spotify посчитал не совсем правильным.

У Spotify остается лишь два варианта:

  1. Скорее всего, Spotify попытается снизить операционные расходы. Сделать это будет сложнее, чем может показаться. К тому же, Spotify уже и так достаточно экономная компания. Например, у Dropbox, которая также подала заявку-форму S-1 для регистрации своих ценных бумаг на фондовых биржах, доля операционных расходов составляет 77%, тогда как у Spotify — 30%.
  2. Компания может попробовать увеличить доход без увеличения операционных затрат. Но как это сделать, если не увеличивать расходы на НИОКР, продажи и маркетинг? Абсолютно типично, что у компаний, не относящихся к соцсетям, продажи и маркетинг со временем теряют эффективность, а значит, необходимо на них увеличивать процент от дохода, а не уменьшать (учитывая и тот факт, что Spotify не может себе позволить пропустить свои показатели роста или же его роялти повысится).

Есть еще один вариант — Spotify может совсем отказаться от рекорд-лейблов, причем эта идея вполне логична, и однажды компания сможет на это решиться. Ведь Spotify — это тоже агрегатор, он все больше контролирует доступ пользователей к музыке и демонстрирует свою силу, контролируя музыкальные новинки и популярные плейлисты.

Музыкальные бренды тоже укрепляются при помощи Spotify. Индустрия плавно вышла из интернета, в то время как пиратство бросило музыкальные лейблы в руки Apple, которая разделила альбомы на песни, потоковое вещание материально поддержало интеграцию бэк-каталогов и новой музыки в одно взаимосвязанное экономическое звено.

Все больше становится пользователей, готовых платить $10 в месяц за доступ ко всему контенту, увеличивая средний доход Spotify на каждого пользователя. Как результат — рождение индустрии, очень похожей на ту, что существовала до появления интернета.

Важный нюанс: у Spotify и Apple Music маленький ресурсный потенциал, ведь ни у одного из них нет достаточной базы пользователей, доступ к которой может привлечь поставщиков (артистов, музыкантов). В отличие от газет, музыкальные бренды создают интеграцию, которая выходит за рамки обычного распространения.

Spotify — впечатляющий продукт и уникальная компания, генеральный директор Даниэль Эк и его команда достойны особой похвалы и уважения за достижение таких высот. Быть агрегатором — значит полностью контролировать поставки своей продукции, но у Spotify этого нет, и компания не может контролировать даже свои предельные издержки. Тем сложнее понять, как формируется ее прибыль.

Уроки от Spotify

Возможности звукозаписывающих компаний и как следствие связь предельных издержек Spotify с валовым доходом делают компанию уникальным примером, даже больше исключением из правил, по сравнению с большинством венчурных компаний с нулевой предельной себестоимостью.


В то же время Spotify можно назвать единственным известным стартапом, у которого затраты на производство услуг связаны с валовым доходом, если можно так сказать. За последние несколько лет сформировалась еще одна, третья, модель стартапов: так называемая экономика совместного пользования активами (sharing economy) или «активы как сервис» (Assets-as-a-Service, или AaaS). Например, когда человек тратит $10 на поездку такси Uber или Lyft — из них около $7 уходит водителю; когда тратит $100 на сервис Airbnb, то $85 идет владельцу жилья, и так далее.

Здесь все иначе, подобные компании должны сохранять отчетность, у них все должно быть четко и ясно: в верхней строке должна быть сумма, из которой вычитается плата водителю или за жилье и проч. При этом управление такими компаниями существенно отличается от управления Spotify. Отличия такие:

  1. У AaaS-компаний исключается понятие «бесплатных» операционных расходов, потому что валовые предельные издержки будут поглощать огромную часть роста валового дохода.
  2. AaaS-компании должны фокусировать расходы продаж и маркетинга на растущий спрос и позволить ему подтянуть предложение. Иначе затраты на продвижение увеличат предложение в надежде привлечь спрос — такое уместно в конкурентной борьбе, но это финансовая катастрофа, поскольку компания лишь увеличивает свои расходы (сродни тому, что Spotify будет платить миллионы на привлечение лейблов).
  3. AaaS-компании, которые не снизят свои операционные расходы и не нарастят большую доходную часть, чем затраты на продажи и маркетинг, будут вынуждены совсем отказаться от предельных издержек. Стартапы с использованием беспилотных автомобилей или находящихся в собственности апартаментов могут оказаться более жизнеспособными, нежели случай с отказом от рекорд-лейблов, но все же стоит быть более дисциплинированным, если речь идет об операционных расходах.

Вполне возможно, что в будущем будет создан проект «Все как услуга», и для создания «сети для всего» не потребуется большой венчурный капитал. При этом капитал будет всегда доступным, ведь однажды созданная сеть предложит масштабируемый доход, который сделает неизбежным получение значительной прибыли.

В таком случае у Spotify есть надежда, что рынок потоковой передачи расширится настолько, что низкая валовая маржа компании в процентном соотношении окажется большой в абсолютном выражении. И даже тогда это будет прибыль от операционного превосходства и эффективного привлечения клиентов, а не просто от прироста выручки.

Spotify
Поделиться
Запинить
Отправить
Facebook YouTube Telegram