Shopify и сила платформ

Стратегия

Shopify и сила платформ

Какую стратегию выбрали Shopify, чтобы конкурировать с Amazon

Поделиться
Запинить
Отправить

За последний год общественность начала уделять все больше и больше внимания власти, которой обладают агрегаторы наподобие Google и Facebook. Эти компании стремятся делать вещи за пользователя, в то время как Microsoft и Apple помогают эффективнее выполнять те или иные задачи.

Между сетевым эффектом и дифференциацией поставщиков существует взаимосвязь. Чем сильнее сетевой эффект подвергается интернализации, тем больше поставщиков переходит на производство продукции массового потребления. И наоборот, чем более экстернализирован сетевой эффект, тем выше становится дифференциация поставщиков.

Величайшее различие между платформами и агрегаторами состоит в том, что платформы облегчают отношения между сторонними поставщиками и конечными пользователями, а агрегаторы, напротив, выступают в качестве посредника и контролируют их.

Из этого следует, что называть компании вроде Google «платформами» и проводить сравнения с Microsoft некорректно. Такой подход неизбежно приведет к усугублению существующих проблем вместо их решения.

Однако, есть еще одна причина провести четкую грань между платформами и агрегаторами: платформы составляют агрегаторам наиболее эффективную конкуренцию.

Бифуркация Amazon

После долгих лет и многочисленных попыток использовать свои магазины для электронной коммерции, Walmart понял, что не может конкурировать с Amazon, поскольку для успеха в сети необходима принципиально иная цепочка ценностей. Вместо попытки подражания интернет-гиганту правильно было бы сосредоточить внимание на тех областях, где магазины имели бы преимущество — например, на бакалейных лавках. Тем не менее, стоит разобраться, почему лобовое соперничество с Amazon было обречено на провал.

Поначалу Amazon использовал традиционную розничную модель, но в интернете. Иначе говоря, компания скупала товары оптом, а затем продавала их покупателям:

Продажи Amazon продолжали быстро расти не только на книжном рынке, но и в сферах других медиапродуктов с широким ассортиментом —например, на рынке DVD и CD. Этот рост позволил компании построить свою сеть реализации, и к 1999 году у нее было семь центров исполнения заказов в США и еще три в Европе.

Десять может показаться не таким уж большим числом, ведь сегодня у Amazon более 300 центров исполнения, а также множество центров распространения и сортировки. Однако, для сравнения — у Walmart есть только 20. Другими словами, 20 лет назад Amazon уже имел половину от общего числа центров исполнения Walmart сегодня.

В конечном итоге Amazon потребовалось еще девять лет, чтобы достичь числа в двадцати центров исполнения (именно тогда Walmart должен был отреагировать на это). Между тем, важное объявление компании полностью изменило то, что представляли из себя эти центры. В 2006 году прошел анонс Fulfillment by Amazon, после которого сторонние продавцы также могли начать использовать центры исполнения. Помимо того, что это позволяло продавать товары на Amazon.com, за хранение, упаковку и отправку товаров теперь также отвечал Amazon.

Короче говоря, Amazon.com фактически разделился на розничную единицу и единицу реализации:

Старая цепочка ценностей по-прежнему используется — почти половина продуктов на Amazon.com скупается Amazon оптом и продается покупателям. Однако, третьи стороны также могут продавать свои товары напрямую потребителям, минуя розничную сеть Amazon и используя лишь возможности компании по реализации, которые быстро росли:

Walmart и его 20 распределительных центров не имеют ни единого шанса хотя бы потому, что догонять — значит конкурировать за потребителей не только с Amazon, но и со всеми этими сторонними торговцами, заполняющими центры исполнения заказов своими товарами.

Amazon и агрегация

На рисунок выше нужно добавить еще одну важную деталь:


Несмотря на то, что Amazon эффективно разделил себя на две части для привлечения сторонних продавцов, это разделение почти незаметно для клиентов. Они все так же идут на Amazon.com, используют ту же корзину, и получают те же коробки с логотипом компании. По сути, Amazon удалось привлечь сторонних продавцов, при сохраняя весь опыт с точки зрения конечного пользователя.

Это должно прозвучать знакомо. Как уже было отмечено выше, агрегаторам свойственно интернализировать свои сетевые эффекты и коммодитизировать своих поставщиков, что в точности и делает Amazon. Компания извлекает выгоду из того, что на ее платформе работает больше сторонних продавцов, поскольку она может предложить потребителям больше продуктов и оправдать создание обширной сети реализации. Сторонним торговцам остается лишь конкурировать по стоимости.

Этот факт, тем не менее, допускает существование альтернативной платформы — то есть компании, которая добивается успеха, позволяя своим поставщикам дифференцировать и экстернализировать сетевые эффекты для создания взаимовыгодной экосистемы. Эта альтернатива — Shopify.

Платформа Shopify

На первый взгляд, Shopify вовсе не является конкурентом Amazon: в конце концов, на Shopify.com нечего покупать. И все же, 218 миллионов человек приобрели у Shopify продукты, даже не подозревая о существовании компании.

Разница заключается в том, что Shopify представляет собой платформу: вместо непосредственного взаимодействия с клиентами, 820,000 независимых продавцов пользуются Shopify и самостоятельно несут ответственность за привлечение клиентов.

Это означает, что они должны выделяться не в результатах поиска на Amazon.com или просто предлагать самую низкую цену, а скорее привлекать внимание клиентов с помощью дифференцированного продукта, рекламы в социальных сетях и т. д. Многие, конечно, потерпят неудачу: Shopify не разглашает конкретную информацию об оттоке продавцов, но он почти наверняка чрезвычайно высок.

В этом, однако, и заключается суть.

Сейчас Walmart решает, стоит ли тратить дополнительные миллиарды долларов помимо уже потраченных средств, пытаясь открыто соперничать с Amazon с 50% шансом на провал. В отличие от Walmart, Shopify очень диверсифицирован. В этом и заключается вся прелесть платформы.

В связи с этим можно сказать, что для Shopify высокий уровень оттока является не только положительным, но и отрицательным сигналом: чем проще начать бизнес электронной коммерции на платформе, тем больше будет число отказов. Однако, в то же время, увеличиваются шансы на успех.

Таким образом, в долгосрочной перспективе Shopify может стать крупнейшим конкурентом Amazon даже несмотря на то, что последний не способен конкурировать с ним. Amazon ищет клиентов и выводит поставщиков и продавцов на свою платформу на своих собственных условиях. В то же время, Shopify дает продавцам возможность дифференцировать себя, не беря на себя никакие риски в случае их неудачи.

Сеть исполнения Shopify

Это контекст одного из самых интересных анонсов недавней партнерской конференции Shopify — Shopify Unite. Название должно прозвучать знакомо: Сеть исполнения Shopify (Shopify Fulfillment Network).

Выдержка из блога компании:

Клиенты хотят, чтобы их онлайн-покупки происходили быстро и с бесплатной доставкой. Теперь этого можно добиться благодаря недавнему стандарту, установленному крупнейшими компаниями мира. Работа со сторонними логистическими партнерами может стать настоящим мучением. Кроме того, поиск партнера, который не будет скрывать данные о ваших клиентах или прятать ваш бренд своей упаковкой — это очень сложная задача.

Вот почему мы создаем сеть Shopify Fulfillment Network — географически распределенную сеть центров исполнения с технологией интеллектуального распределения запасов. Мы используем машинное обучение, чтобы предсказать лучшие места для хранения вашей продукции и обеспечить вашим клиентам минимальные сроки доставки.

Мы договорились о низких ставках с растущей сетью поставщиков складских и логистических услуг, а затем решили передать эти ресурсы вам. У нас можно использовать несколько каналов, делать индивидуальную упаковку и брендинг, а также самостоятельно проводить возврат и обмен товаров. Все это возможно в Shopify.

Первый абзац объясняет, почему сеть Shopify Fulfillment Network была необходимым шагом для Shopify. Amazon может коммодитизировать поставщиков, скрывая их бренд как на своем сайте, так и на коробках, но если он сделает по-настоящему выгодное предложение, то у поставщиков не останется другого выбора. Такие случаи становились все более частыми, в особенности — среди мелких продавцов, которые важны для Shopify не только как средство для получения краткосрочного дохода, но и для долгосрочного роста. Amazon был проще для продавцов и более надежным для покупателей.

Тем не менее, стоит заметить, что Shopify не делает все самостоятельно: существует целый мир сторонних логистических компаний (известных как «3PLs»), которые предлагают услуги складирования и доставки. Shopify делает то, что у платформы получается лучше всего: действует как интерфейс между двумя модульными частями цепочки ценностей.

С одной стороны расположились сотни тысяч продавцов Shopify. Взаимодействие со всеми из них на индивидуальной основе не масштабируется для 3PL-компаний. Теперь им нужно лишь взаимодействовать с Shopify.

То же самое преимущество проявляется и по другую сторону: у продавцов нет средств для ведения переговоров с несколькими 3PL для оптимального размещения продукции и обеспечения быстрой и недорогой доставки клиентам. Что еще хуже, мелкие продавцы, которые упоминались выше, часто даже не могут привлечь аудиторию в этих логистических компаниях. Однако, теперь клиентам Shopify достаточно взаимодействовать только с Shopify.

Платформы против агрегаторов

Shopify уже многого удалось достичь в плане реферальных партнеров (которые приводят новых продавцов на платформу), разработчиков (которые создают приложения для управления магазинами Shopify) и дизайнеров тем (которые продают темы, позволяющие настроить внешний вид и стиль магазинов). Во время выступления на конференции Unite главный операционный директор компании Харли Финкельштейн сказал:

«Вы часто слышали, как я говорил, что команда Shopify хочет предложить большую выгоду своим партнерам, чем самим себе. На мой взгляд, лучший способ доказать это — продемонстрировать вам то, что я называю «Партнерская экономика». "Партнерская экономика"— это сумма дохода, которая поступает всем вам, нашим партнерам... В 2018 году Shopify заработала около миллиарда долларов [примечание: доходов]. По нашим оценкам, вы, наши партнеры, получили более 1,2 миллиарда долларов».

Другими словами, Shopify получают меньшую часть выгоды в созданной компанией экосистеме. Сеть исполнения Shopify должна идеально вписаться в эту систему:

Пожалуй, сильнейшее преимущество этой модели заключается в том, что она использует лучшие части модульности (разнообразие и конкуренцию) на разных участках цепочки ценностей и предлагает стимулы для всех игроков. Каждый реферальный партнер, разработчик, дизайнер тем, а теперь и 3PL-провайдер одновременно заинтересованы в узкой конкуренции друг с другом и обеспечении успеха Shopify в целом, поскольку в результате доходы увеличатся у всех.

Это единственный способ победить интегрированный агрегатор уровня Amazon. Пытаться повторить то, что Amazon создавал десятилетиями, как это делает Walmart — это безумие. У Amazon есть преимущество в каждом аспекте, включая большее число клиентов, большее число поставщиков, более низкие затраты на исполнение заказов и более быструю доставку.

Единственный способ победить в этом соревновании — это дифференциация. Разумеется, Walmart попытался купить и запустить новые бренды в качестве эксклюзивов для своих магазинов. Однако, в случае товаров электронной коммерции, дифференциация возникает не из-за планирования «сверху вниз». Она появляется из-за широких возможностей (и высокой текучести), которые предлагает Shopify с помощью своей грамотно выстроенной экосистемы.

По материалам сайта https://stratechery.com.

Shopify
Поделиться
Запинить
Отправить
Facebook YouTube Telegram