Как не ошибиться с командой: выбираем кофаундера и фрилансеров

Команда

Как не ошибиться с командой: выбираем кофаундера и фрилансеров

Фаундеры российских стартапов рассказывают, правда ли нельзя иметь бизнес с друзьями.

Поделиться
Запинить
Отправить

Итак, если вы фаундер, выясните, насколько вашему партнеру на самом деле интересно запустить свой бизнес. А потом... А что потом, мы попросили поделиться основателей двух российских стартапов.

Юрий Годына, основатель Facemetric

Как пришли к идее проекта?

 На предыдущем месте работы (оператор связи) коллеги обсуждали тему распознавания лиц, но она не получила дальнейшего развития, и я решил заняться этим самостоятельно.

 Как определились с партнером?

 Долго не искал. Первым человеком, которому предложил партнерство, стал Дмитрий Сорокин. Мы были сокурсниками в МГТУ им. Баумана, хорошо дружили после университета, Дмитрий, к тому же, был еще и редким специалистом по высоконагруженным системам. Влияли на мое решение профессионализм и доверие. Дмитрий согласился, и мы начали работать.

 Если бы не нашли человека с нужным уровнем доверия к нему, но высоким профессионализмом, пригласили бы его стать кофаундером?

 Нет, предложил бы ему работу в проекте, но фаундером не стал бы приглашать.

 Что посоветуете молодым фаундерам стартапов?

 Профессионализм — важный критерий, но не единственный. Нужно смотреть на навыки и на другие факторы, их много, сразу не перечислить, но они определенно есть у каждого человека. Также фаундеров не должно быть много — два-три человека. Если людей больше, трудно принимать сбалансированные решения. Каждый фонтанирует идеями, блокирует идеи других, и нет консенсуса. Сетко делите сферы ответственности и не выходите за рамки своей работы.

 Как у вас сейчас принимают решения?

 Я изначально поделил сферы влияния. Сам занимаюсь общими управленческими вопросами, Дмитрий — технической частью, Мария — продажами. В команде всего восемь человек, решения мы принимаем коллегиально в узком кругу фаундеров.

СПРАВКА
Владелец большей доли Юрий Годына. Проект существует с 2015 года, без внешних инвестиций, вышел на самоокупаемость с 2016 года и существует до сих пор.

Тимофей Шишкин, CEO BaseRide Tech

 Тимофей, как познакомились с Евгением?

 Искал проекты для инвестирования и увидел выступление Евгения на рода-шоу Нижегородского инкубатора. Евгений презентовал мобильное приложение для водителей, чтобы они видели дороги перед собой по видеокамере (дальние расстояния). Проект меня заинтересовал и я начал переговоры.

 Что привлекло, почему решили работать вместе?

 Во-первых, видение. А также мотивация достижения, креативность и гибкость мышления.

 Если кратко, какая формула для выбора кофаундера?

 Это совокупность «идея+человек». Неотделимые характеристики, потому что идея без человека — ничто, и человек без идеи не может сам по себе привлекать.

 Как давно знаете Евгения? Давно работаете в проекте BaseRide?

 Евгения знаю 10 лет, познакомились в 2008 году. Работали над мобильным приложением, а потом трансформировали его, и появился проект BaseRide. Получается, что в BaseRide мы работаем с 2012 года.

 Наверняка были разногласия. Как решали и что влияло на сохранение партнерства?

 В наших рабочих отношениях не было денежного вопроса. Я видел, как распадаются проекты с совместным финансированием. Деньги не смогли поделить — раскол. В BaseRide все финансовые вопросы на мне, поэтому этот вопрос, гипотетически раскольный, нам не угрожал. Еще важно, чтоб человек не преследовал личную выгоду: он должен мыслить в интересах проекта, а не в своих. Также людей разводят завышенные ожидания и у них начинается внутренний кризис, нужно смотреть на вещи реалистично.

 Представим ситуацию: вы собираетесь привлечь еще одного партнера, усилить управленческое звено. Как будете оценивать, тестировать кандидата?

 Не нужно сразу давать долю, нужно поговорить об опционе. Например, ставим цели, сроки, потом оцениваем достиг ли человек их или нет и только потом стоить обсуждать долевое участие. Нужно проверять на ценности (прим. спикер отказался говорить о ценностях), а также он должен быть вовлеченным, жить проектом, мыслить целями проекта.

СПРАВКА
Тимофей Шишкин, руководитель компании, сооснователь. Компания разрабатывает интеллектуальные системы управления автопарками и мобильным персоналом.

Как научиться доверять фрилансерам

Доверие — незаменимый товар, его не купишь и не продашь. Его не вызвать договором о найме, не потребовать его от сотрудников. А когда оно есть, его важно не потерять. Это баланс на лезвии ножа, поэтому, отбирая людей в команду, чаще всего ищут «своего человека».

Благодаря распространению интернет-технологий и глобализации каждый год появляется больше людей, которые работают из дома или на фрилансе. Результат —много удаленной рабочей силы, которая живет вне корпоративной культуры. В проектную группу могут входить люди из разных часовых поясов и разных культур.

Если вы работали в компании, то, скорее всего, чувствовали на себе общую атмосферу недоверия. А ведь работали вы с коллективом бок-о-бок в ограниченном пространстве.

При прочих равных коэффициент недоверия в удаленных командах будет как минимум в два раза выше. При любом инциденте рабочую атмосферу придется собирать по кусочкам.

Если хотите доверия сотрудников, решайте это на организационном (политика рабочего процесса) и на управленческом уровне.

Технология доверия

Вот пример того, как использовать технологии для формирования доверия (работает для команд, которые одновременно приступают к работе).

Первый шаг: используйте виртуальный распределитель централизованных задач, например, https://ru.todoist.com. В такой системе «важный» человек ставит задачи сотрудникам проекта и регулирует активность. Если нужен доступ к файлу, то современные облачные сервисы имеют различные уровни доступа, обновляют статусы проекта онлайн, поэтому решать задачу отдельными инструментами не нужно. Такая политика работы проекта должна продолжаться до тех пор, пока не станет заметной синхрония общекомандной работы. Как только она появилась, переходим на второй этап, доверительный. У разных команд этот срок может варьироваться.


Доверительный этап предполагает, что те сотрудники, которые раньше удаленно не работали, теперь втянулись в процесс и вряд ли теперь уволятся, если не сделали этого раньше. До сотрудников доводится, что теперь им нужно самим организовывать время для выполнения работ, сама работа будет проверяться по результату. Все это психологически воспринимается как кредит доверия со стороны компании и руководства, признание его «своим», предоставление свободы планирования процесса своей работы и признание профессионализма. Для этого этапа подойдет инструмент встреч ( а не процессов), потому что процессы уже будут контролироваться сотрудниками самостоятельно. Этот инструмент должен иметь опции голосовой и/или видеосвязи, обмена файлами, чата и индикаторов присутствия. Например,
https://discordapp.com.

В целом, организация работы команды сам по себе является сложным процессом, а организация работы удаленных сотрудников еще труднее, потому что люди лично не контактируют, они лишены энергетической составляющей коммуникации, работают только со слуховой, зрительной, то есть могут видеть и слышать коллег, но не чувствовать, потому что «чувствование человека» происходит только при личном контакте. Поэтому на первых этапах нужно организовать работу по принципу центростремительной силы, а позже — центробежной силы, но компенсировать нужно уже какими-то иными мотиваторами. А какими — решать вам!


командакофаундерHR
Поделиться
Запинить
Отправить
Facebook YouTube Telegram