Что корпорациям делать с доминированием стартапов

Стратегия

Что корпорациям делать с доминированием стартапов

Какими фишками роста пользуются молодые компании и как должен измениться enterprise-сегмент

Поделиться
Запинить
Отправить

До недавнего времени у крупных компаний были все преимущества перед стартапами в вопросе стимулирования роста: рычаги влияния на каналы продаж, огромные маркетинговые бюджеты, сильные бренды и сформированные потребительские привычки реальных покупателей. В среде стартаперов ходила поговорка: «Новый продукт стартапа должен быть минимум в десять раз лучше уже существующего — только тогда у вас есть шанс добиться успеха».

Стартапы врываются на рынок розницы, туризма и развлечений

Сегодня стартапы подавляют и доминируют над действующими предприятиями исключительно из-за того, что предлагают чуть-чуть улучшенные продукты. Целые отрасли, на реальных примерах, начиная с Airbnb и заканчивая Amazon, завоевываются относительно новыми стартапами. В основе работы этих новичков — сбор данных и проведение экспериментов. Джефф Безос подчеркнул важность экспериментирования для предпринимательской культуры Amazon, когда сказал одну вещь: «Чтобы изобретать, нужно экспериментировать, и, если вы заранее знаете, что это сработает — это не эксперимент». Такая культура экспериментирования стимулирует разработку новых продуктов, повышает ценность уже созданных изобретений и ​​вероятность, что новые и существующие клиенты будут открывать для себя ваши продукты и ощущать их ценность. В настоящее время Amazon является одной из самых ценных компаний в мире, а таким старым акулам в сфере гостиничного бизнеса, как Marriott, пришлось укрепить свои позиции, чтобы конкурировать с Airbn.

По последним прогнозам, намечается перераспределение рынка в сфере развлечений. Ходят слухи, что Disney ведет переговоры о приобретении активов Fox в сфере развлекательного бизнеса, поскольку Foxпытается конкурировать с Netflix.

Как этим относительно новым компаниям удалось так сильно и так быстро вырасти? Они вышли за рамки простого понимания данных и смогли, на основе собранной информации, реорганизовать свой бизнес для реализации возможностей роста. В отличие от старых предприятий, эти новые компании не застряли в своих функциональных бункерах. С целью роста, они применили свои ранние кросс-функциональные привычки и в сфере экспериментирования. Речь идет об управлении хорошо скоординированными экспериментами на всех этапах опыта взаимодействия клиента с продуктом.

Netflix — прекрасный пример этого нового подхода в вопросе роста. Их гибкая кросс-функциональная культура определяется, по большей мере, двумя факторами:

  1. Netflix с самого начала позиционировал себя как бизнес на основе подписки. В отличие от многих других компаний в сфере развлечений, для Netflix это означало, что рост являлся одновременно и функцией удержания клиентов, и функцией привлечения новой аудитории. Ответственность за стимулирование роста лежит на плечах команды разработчиков, которые постоянно экспериментируют с усовершенствованием алгоритмов рекомендаций, а также с новыми способами распространения контента.
  2. Netflix был первым развлекательным бизнесом, который транслировал большое количество контента профессионального производства через Интернет. Благодаря этому, у них сформировалось глубокое понимание того, как люди взаимодействуют с контентом на самом деле — и с собственными продуктами Netflix, и с контентом других студий. Сегодня это позволяет еще лучше отрабатывать алгоритмы для рекомендаций, привлечения и удержания клиентов. Это понимание бизнеса также помогает студии определить, какие программы стоит разрабатывать и финансировать в будущем.

Благодаря такому подходу рыночная капитализация Netflix в настоящее время достигла почти 85 млрд долларов, что на 2000% больше, чем в 2013 году.

Кросс-функциональная ловушка для предприятий

Старые предприятия обращают внимание на стартапы и пытаются, по аналогии с ними, организовать гибкие кросс-функциональные команды для усиления роста в своей структуре. Понять в теории, почему есть смысл организовывать гибкие кросс-функциональные команды — относительно просто. Однако на практике, к сожалению, любые усилия для преобразования существующих предприятий всегда сталкиваются с организационным сопротивлением.

Все предприятия допускают одну и ту же ошибку: они пытаются внедрять кросс-функциональные изменения постепенно. В результате работники, как правило, возвращаются к своим прежним привычкам. Зачастую это признак того, что для продвижения инициативы не хватило участия, в первую очередь, функциональных руководителей команд.

Другая распространенная ошибка — отправить одного сотрудника из команды на специальные курсы или на программу по изучению теории кросс-функционального гибкого роста, а затем — поставить ему задачу управлять изменениями в команде. Это большая редкость, когда в команде найдется очень опытный сотрудник, действительно способный убедить всех остальных применить теорию на практике. Даже если такой сотрудник достаточно опытен, большая часть его времени уйдет на то, чтобы уговорить функциональных руководителей проводить важные эксперименты, в то время, как он мог бы направить свою энергию на поиск новых возможностей роста и на проведение эффективных экспериментов. Даже сам руководитель будет находиться в постоянной борьбе за изменения без участия всей команды.

«Большой Взрыв» – подход в трансформации для гибкого роста

Для трансформации роста компаниям надо выбирать подход «Большого Взрыва». Если вы предпочитаете поэтапный метод, начните с одной линейки продуктов. В любом случае, вам следует собрать всех функциональных руководителей команд и обсудить общее межфункциональное видение, и, соответственно, новые роли и обязанности руководителей. Если попытаетесь внедрять нововведения в течение длительного времени, это будет постепенный подход, который, в конечном итоге, приведет к остановке реорганизации.

Будьте готовы бросить вызов глубоко укоренившимся культурным нормам. Устаревшие предположения нужно заменить гипотезами, которые можно проверить только путем практического тестирования. Чем быстрее будет проводиться тестирование — тем быстрее ваша команда научится ускорять рост бизнеса. Сотрудники также обнаружат, что многие старые предположения оказались ложными. Проведение экспериментов требует смирения, но, в конечном итоге, это приводит к расширению границ мышления, столь необходимому для формирования самых эффективных команд.

Весь опыт взаимодействия клиента с продуктом должен быть открыт для экспериментов. В противном случае команды будут стараться внедрять изменения только в сфере с наименьшими трудностями, к примеру — в привлечении клиентов. Следовательно, они упустят возможности масштабных изменений, которые могли бы привести к настоящему прорыву в росте.
Для эффективной расстановки приоритетов и проведения тестирования, вам необходимо перенять успешный опыт стимулирования роста от самых быстрорастущих компаний.

Несмотря на то, что внедрить новую кросс-функциональную привычку тестирования сложно, каждый удачный эксперимент будет помогать еще больше набирать обороты, особенно если успешные результаты будут оглашаться в рамках всей организации. В конце концов кросс-функциональные привычки гибкого роста заменят давно укоренившиеся привычки, которые его сдерживают.

Оригинал.

enterpriseNetflixAirbnbAmazon
Поделиться
Запинить
Отправить
Facebook YouTube Telegram