Value Chain. Чем отличаются Amazon, Microsoft, Google и Netflix на самом деле

Стратегия

Value Chain. Чем отличаются Amazon, Microsoft, Google и Netflix на самом деле

Как ценностная цепочка становится главным конкурентным преимуществом

Поделиться
Запинить
Отправить

16 июня 2017 года, спустя считанные минуты после того, как Amazon анонсировал приобретение WholeFoods Market Inc. за 13.7 миллиардов долларов, акции этой сети продуктовых магазинов резко упали в цене.

Тогда старший экономический аналитик Bankrate.com Марк Хамрик заявил, что технологические инновации Amazon встряхнут сектор традиционной розничной торговли.

«Недавно гигант электронной коммерции открыл физические книжные магазины — остается гадать, какие еще новшества компания предложит потенциальным покупателям», — говорил он.

Несмотря на благоприятные прогнозы, у Amazon финансовые трудности. По данным ежегодного опроса потребителей, опубликованного специалистами UBS,

в 2018 году количество постоянных пользователей Amazon Prime (покупающих товары не реже одного раза в месяц) сократилось по сравнению с 2017 годом.

Учитывая инвестиции в Whole Foods и расширение зоны срочной службы доставки Prime Now, аналитики Amazon не ожидали такого падения.

Согласно другому исследованию, проведенному независимой компанией Brick Meets Click, семьи, пользующиеся услугами по доставке из розничных магазинов, тратят на покупки около 200 долларов в месяц. Клиенты Amazon тратят на продукты только 74 доллара в месяц и размещают заказы реже.

Так где же обещанные технологические инновации?

Консервация продуктов

Прибыль в цепочке ценностей получает любая компания, способная успешно интегрировать в нее различные составляющие. Другие элементы потом объединяются в модули и вступают в товарную конкуренцию. Абстрактно? Рассмотрим на примере.

Это традиционная цепочка ценностей Walmart:

Компания интегрировала оптовые закупки в крупную сеть магазинов. Это позволило предложить клиентам гораздо более низкие цены на товары.

В Amazon, однако, смогли создать иную интеграцию в цепочке ценностей благодаря технологическим инновациям (в частности, интернету):

Компания интегрировала оптовые центры закупок и упаковочные склады с Amazon.com, используя для распространения товаров модульные службы доставки. Это позволило создать превосходный выбор и более низкие цены, а благодаря Prime — превосходное удобство (в особенности для скоропортящихся товаров).

Walmart годами работала для того, чтобы ответить на угрозу Amazon. Проблема компании была в том, что интеграция, построенная на основе магазинов, была в принципе не способна предложить выбор и удобство уровня интернет-площадки. Walmart должна была показать совершенно новый набор возможностей и интеграций. Amazon тем временем продолжал укреплять позиции, расширяя ассортимент и укрепляя собственные бренды. В результате компания завоевала около 50% рынка электронной коммерции, а Walmart — менее 5%.

Именно поэтому продуктам питания надо уделить отдельное внимание. Когда Amazon приобрела WholeFoods, скоропортящиеся товары не очень хорошо подходили для цепочки ценностей этой компании. Превосходный выбор приводит к убывающей доходности, качество варьируется в зависимости от каждого отдельного товара в пределах одной SKU (складской учетной единицы), и, что наиболее важно, продукты постепенно портятся. Другими словами, они отлично подходят для магазинов, но не для центров дистрибуции.

С этой точки зрения приобретение Whole Foods можно расценивать как попытку найти посредника, который бы выполнял операции по доставке продуктов, а также мог эффективно хранить и продавать скоропортящиеся товары, которые не подходят для традиционной модели электронной коммерции Amazon. Эта стратегия еще может принести успех, но для этого компания должна создать совершенно новый набор возможностей и интеграций. Вероятно, в конечном итоге они будут похожи на модель Walmart, которая на данный момент обладает огромным преимуществом.

Другими словами, наиболее важны не технологические инновации, а цепочки ценностей и точка интеграции, на которой строится устойчивая дифференциация компании. Не уделив этим факторам должного внимания, даже самые крупные компании могут отстать от конкурентов.

Проблемы Google Cloud

Google — это компания, которая больше других полагается на технологические инновации. И у нее получается, потому что основной сервис компании (поиск информации в интернете) вошел в цепочку ценностей без каких-либо интеграций. Со стороны предложения было бесчисленное множество веб-сайтов и еще больше отдельных веб-страниц, число которых росло в геометрической прогрессии. В то же время, со стороны спроса также увеличивалось число пользователей Интернета, которые искали конкретную информацию.

Важно отметить, что все предложение было легко доступно в виде простых ссылок, а для доступа к ним нужно было лишь ввести google.com. Это означало, что наиболее эффективная поисковая система могла победить, и именно так и произошло. Google оказался на шаг впереди конкурентов благодаря тому, что он сосредоточился на понимании ссылок — структуры Интернета — вместо простых страниц, что привлекало все новых и новых потребителей.

Владение спросом предоставило компании власть над предложением, которое пришло на платформу Google на условиях поисковой системы сначала путем оптимизации веб-страниц, а затем — путем доставки контента непосредственно в Google Answer Box, AMP-страницы и т.д. Все это способствовало увеличению спроса.

В то же время Google развивал две критически важные составляющие цепочки ценностей, интегрированные с поиском. В первую очередь расширялась инфраструктура — для поддержки такого большого спроса требовались огромные инвестиции в серверы, оптоволоконные кабели и т.д. Второй из них была реклама. В конечном итоге модель компании выглядела следующим образом:

Следует отметить, что Google четко оптимизировал все три стороны этой интеграции. Пользователи, поставщики и рекламодатели взаимодействуют с компанией по собственному желанию из-за инфраструктуры, созданной специально для облегчения такого взаимодействия. Налаживание контактов между потребителями и сотрудниками Google практически не требуется. Это модель оказалась очень эффективной в сфере поиска и цифровой рекламы.

В случае с Google Cloud дела пошли не так хорошо. На первый взгляд, продажа инфраструктуры кажется очевидной возможностью для Google. Многие предрекали, что поисковой гигант составит серьезную конкуренцию Amazon и Microsoft. В конце концов, Google создал всемирную инфраструктуру раньше всех и до сих пор остается одной из самых технологически развитых компаний.

Проблема, однако, заключается в том, что компания выбрала неверную цепочку ценностей. Мир корпоративного программного обеспечения не подразумевает самообслуживание. Необходимо создать промежуточный уровень для взаимодействия с корпоративными клиентами, чьи требования прозрачности, клиентской поддержки и ценообразования отличаются от требований обычных пользователей.

Google потребовалось много лет на то, чтобы усвоить этот урок. Из-за неработающей стратегии GoogleCloud до сих пор сильно отстает от AWS и Microsoft.

Можно выделить три основные проблемы стратегии Google Cloud:

  • Во-первых, Google не привел убедительных аргументов в пользу того, что именно машинное обучение может принести пользу бизнесу и чем оно лучше традиционной бизнес-аналитики. Компания не доказала его эффективность.

  • Во-вторых, Google не конкурирует с Lycos и Yahoo. У AWS и Microsoft есть свои собственные предложения по машинному обучению. Microsoft, в частности, гораздо более опытна в разработке предложений, которые понятны и доступны директорам по информационным технологиям.

  • И, наконец, самая главная проблема связана с тем, что технические атрибуты продукта не имеют для предприятий определяющего значения. Важны кастомизация, техподдержка и способность продавать. Google считается худшей компанией во всех перечисленных областях.

Иными словами,
Google Cloud не нужен генеральный директор, придерживающийся традиционной культуры Google.
Цель не должна заключаться в создании наиболее технологичного продукта — это не привлечет клиентов. Возможно, эта стратегия подходит для поиска и VMWare, но она не годится для Google Cloud. Вместо этого компании нужно научиться продавать свои решения, развить способность и готовность адаптировать его к потребностям потребителей, своевременно создавать новые функции, а также начать предлагать более качественную техническую поддержку.

Короче говоря, Google Cloud конкурирует в цепочке ценностей, отличной от поискового сервиса Google. Для развития платформы необходимо создавать новые интеграции в соответствии с условиями на рынке. Новый генеральный директор Google Cloud Томас Куриан в интервью Wall Street Journal поделился информацией о новой стратегии компании:

Новый глава подразделения Google, занимающегося облачными вычислениями, планирует значительно расширить команду по продажам. Это необходимо для борьбы с основными конкурентами компании — Amazon.com Inc. и Microsoft Corp., которые являются лидерами рынка... Хотя Google уже давно предлагает облачные технологии, Amazon и Microsoft стали лидерами в сфере предоставлении вычислительных мощностей и хранилищ данных в аренду через интернет. По словам аналитиков, в этих компаниях работают надежные специалисты по продажам и обслуживанию, которые требуются крупным корпоративным клиентам для удовлетворения их технологических потребностей.

Другими словами, Google Cloud теперь стремится перенять стратегию развития Microsoft.

Корпоративная цепочка ценностей Microsoft

Microsoft, в отличие от Google, всегда позиционировала себя как корпоративную компанию. Это значит, что интеграцию проводили между операционной системой для пользователей и API, на которой были построены корпоративные приложения:

Обратите внимание на то, что в отличие от цепочки ценностей Google, Microsoft гораздо сильнее удалилась от конечного пользователя. Создание и продажа устройств осуществляется OEM-производителями (иногда — напрямую конечным пользователям, но чаще всего — корпоративным IT-отделам через специалистов по продажам). Аналогичным образом, команда разработчиков Microsoft в основном состоит из разработчиков корпоративного программного обеспечения, создающих приложения не для конечных пользователей, а для менеджеров.

Эта особенность приводила к очевидным проблемам на потребительском рынке. Продукты в цепочке ценностей Microsoft, как правило, были богаты функциональными возможностями, но предлагали неудовлетворительный пользовательский опыт. Этого следовало ожидать от системы, управляемой корпоративными заказами на покупку, а не индивидуальными потребностями потребителей. Несмотря на это, в какой-то мере Microsoft удалось преуспеть в потребительском пространстве благодаря доминирующей позиции на корпоративном рынке. К моменту возникновения полностью потребительских рынков (таких, как как Интернет или мобильные устройства) Microsoft уже не могла составить конкуренцию другим компаниям. Компания представляла из себя полную противоположность Google.

Однако, именно поэтому Microsoft удалось добиться успеха с Azure, тогда как Google имеет множество проблем с Google Cloud. Компания хорошо ориентируется в корпоративных цепочках ценностей, имеет правильную бизнес-модель и использует наиболее эффективные интеграции.

Исключение Netflix

Пожалуй, наиболее очевидным примером компании, сумевшей добиться невероятного успеха с помощью неизменной цепочки ценностей, является Netflix, но это — лишь исключение, подтверждающее правило. Netflix построил свою первоначальную клиентскую базу и IPO с помощью бизнес-модели, основанной на аренде DVD по почте. Цепочка ценностей компании выглядела следующим образом:

Наибольшее значение в этой цепочке ценностей имело правило первой продажи: при продаже DVD владелец лишался авторских прав на них. Это позволяло Netflix покупать любые DVD и сдавать их в аренду клиентам без каких-либо ограничений со стороны владельцев авторских прав. Кроме того, Netflix удалось интегрировать отношения клиента с владением контента.

Обратите внимание, что сегодня Netflix пользуется той же самой интеграцией. Все больше и больше контента в каталоге компании (большая часть которого привлекает новых клиентов) — это оригинальный контент, принадлежащий Netflix. Другими словами, точка интеграции — отношения с клиентами и владение контентом — осталась такой же, какой была в эпоху DVD.

Безусловно, Netflix потребовалось время, чтобы перейти на эту модель. Компании удалось это не без помощи незадачливых руководителей студий, которых больше интересовало увеличение годовой прибыли, а не долгосрочные инвестиции.

В первые дни потокового вещания Netflix можно было легко остановить.

С точки зрения цепочки ценностей, трансформация Netflix оказалась менее значительной, чем могло бы показаться на первый взгляд. Конечно, рассылка DVD по почте и принципиально отличается от потокового вещания, но цепочка ценностей остается неизменной.

Ловушка солипсизма

Можно понять, почему именно интернет-гиганты пытаются завоевать смежные рынки. Такой способ расширения перспективен как по финансовым, так и по стратегическим причинам, а технологии кажутся достаточно простыми — особенно с учетом ресурсов, которыми владеют эти компании. Однако, этих ресурсов недостаточно (по крайней мере, в долгосрочной перспективе) — необходимо также создавать правильные интеграции в определенных цепочках ценностей, которые помогут увеличить прибыль и вызовут положительный отклик у потребителей.

Без соответствующих интеграций количество положительных отзывов пользователей быстро уменьшится вместе с прибылью, что уже много раз подтверждалось на практике. Microsoft потратила миллиарды на телефоны и потребительские интернет-услуги, Amazon потратила миллиарды на WholeFoods, Google потратила миллиарды на Google Cloud и целый ряд инициатив, не имеющих ничего общего с поиском, Facebook потратил миллиарды на Watch и VR, а теперь к ним присоединяется Apple, вкладывая миллиарды в видео. Скорее всего, все эти инвестиции окажутся убыточными.

Безусловно, на это потребуется время, так как у всех вышеперечисленных компаний есть практически неограниченные ресурсы, полученные благодаря основным бизнес-моделям, а также безрассудный оптимизм, связанный со структурным успехом. Некоторые из подобных проектов даже способны приносить прибыль — к примеру, Bing от Microsoft.

Реальность такова, что технологии сильно влияют на бизнес-модели. Именно они подняли интернет-гигантов на беспрецедентную высоту, поэтому их позиции на соответствующих рынках — или, точнее, в цепочках ценностей — практически непоколебимы. В то же время, их возможности расширения на совершенно новые рынки с другими способами ведения бизнеса (новыми цепочками ценностей) достаточно ограничены, хоть и подразумевают использование аналогичных технологий.

Что и работает, так это прямая и обратная интеграция в цепочку ценностей, а также поглощения.

Это логично: дальнейшая интеграция просто включает большую часть цепочки ценностей, в то время как поглощение подразумевает приобретение не технологий, а предприятий, создающихся с нуля под определенные цепочки. Следовательно, если общество хочет остановить неконтролируемый рост компаний-гигантов, ограничение этих двух стратегий является самым очевидным началом.

Оригинал.

СОЛИПСИЗМ

философская идея о том, что собственное индивидуальное сознание — это единственная и несомненная реальность.
AmazonWalmartMicrosoftNetflix
Поделиться
Запинить
Отправить
Facebook YouTube Telegram