Как мне удалось пережить гиперрост во время работы в Airbnb

Маркетинг

Как мне удалось пережить гиперрост во время работы в Airbnb

Откровение бывшего директора по продукту Airbnb

Поделиться
Запинить
Отправить

Когда я вспоминаю те времена, когда занимал пост директора по продукту в Airbnb, у меня возникает чувство ностальгии. Это были непростые времена. Пытаясь справиться с огромными масштабами роста этого бизнеса, я чувствовал себя как на американских горках. Было много моментов, когда мне хотелось бросить все, сесть в самолет и улететь куда-нибудь подальше от всего этого (ну и расслабиться в элитных апартаментах Airbnb, разумеется).

Создать стартап, который перешел в фазу активного гиперроста, это все равно что вести бизнес сразу по нескольким направлениям. Спустя каждые несколько месяцев вокруг вас меняется абсолютно все, включая команду, работающую над проектом. Напряжение настолько возрастало, что порой казалось, что я столкнулся с непреодолимыми препятствиями. Однако, мне удалось справиться со стрессовыми ситуациями, поскольку я вырос как менеджер, а также как личность, что наиболее важно. Спустя время, после множества проб и ошибок, я разработал несколько правил, которые помогают повысить устойчивость и добиваться успеха в условиях интенсивного роста компании.

Не ограничивайтесь только определением наличия проблемы. Приступите к ее решению, привлекая помощь остальных участников команды.

Я настаиваю на этом каждый раз: нашли проблему — подготовьте ее решение. Любая компания, которой удалось добиться стремительных темпов роста, сталкивается с проблемами буквально на каждом шагу. И если вы нашли источник возгорания, но не пытаетесь его потушить, то ваши действия абсолютно бесполезны.

Другим могут быть неизвестны масштабы возникшего пожара, поэтому вам нужно придумать шаблон для описания проблем. Как правило, вам с легкостью позволят начать решать возникшую проблему, но не предоставят достаточных ресурсов для этого. К подобным обстоятельствам следует подготовиться. Подумайте над тем, что нужно для решения проблемы, разработайте последовательность действий. Так вы сможете предоставить убедительные аргументы в пользу предложенных действий.

Я усвоил этот урок в сложные времена в Airbnb, когда положился на мобильную команду по поддержке долгосрочных бронирований недвижимости. Несмотря на то, что эта функция являлась важной частью нашего веб-сервиса, она так и не была добавлена в мобильное приложение. Я на протяжении года просил разработчиков заняться внедрением функционала в мобильное ПО, напоминал каждый раз, когда в календаре возникало соответствующее упоминание. Я обнаружил эту проблему (отсутствие функционала в мобильном приложении), но не предпринимал реальных действий. Мне казалось (и это было вполне логично), что эта задача — приоритет другой команды. Но если бы я настоял на исправлении этой проблемы, она бы исчезла.

Я расстраивался потому, что разработчики отказывались действовать. Я уже стал подумывать о том, чтобы пожаловаться учредителям компании. Однако, это крайне незрелый шаг, и я рад что отказался от него. На протяжении перерыва в работе перед праздниками я разработал следующий план: выделил время на привлечение специалистов в области бэкэнда из моей команды, чтобы они занялись решением проблемы во время праздничных каникул. Разумеется, речь шла о внерабочем графике. Но, пояснив влияние функционала на бизнес в целом и обратившись к людям, с которыми я работаю напрямую, я смог завоевать доверие и получить их бесценное время для решения проблемы. Необходимый функционал был добавлен в первой версии мобильного приложения следующего года.

На встрече руководителей компании, которая состоялась спустя неделю, все сидевшие за столом задавались вопросом: почему число запросов, отправляемых через мобильное приложение, стремительно возросло? Я рассказал историю о том, как члены моей команды быстро решили проблему, и как это повлияло на мобильных пользователей. Все были шокированы тем, что эта проблема не была устранена раньше. В то же время они были рады тому, что этот пробел наконец закрыт.

Я видел многих, кому удавалось выявлять наличие проблем (и я в их числе), но при этом они не приступали к реальным действиям для ее устранения.

Привлечение других специалистов для решения какой-либо проблемы — сложная задача. И главная сложность состоит в том, чтобы сообщить о масштабах, объеме проблемы, а также требуемых ресурсах для ее решения, не вступая в конфронтацию с кем-либо.

Настоящий командный игрок будет способствовать дальнейшему продвижению проекта (и, скорее всего, быстрому продвижению) только в том случае, если он способен вести конструктивный диалог.

Понимание контекста (постоянно увеличивающегося в масштабах)
Быть эффективным командным игроком – это не означает, что вы просто умеете решать проблемы по мере их возникновения. Вы должны понимать приоритеты всей деятельности компании и делать собственный вклад в ее развитие, не акцентируя внимание лишь на текущих задачах.

Я много раз был свидетелем того, как сердились коллеги, когда их продукт не был представлен на собрании руководства компании. В конечном итоге они хотели включиться в работу над чем-либо новым и интересным либо отстраниться, ссылаясь на то, что их работа якобы неважна.

Я все хорошо осознавал, поскольку являлся частью компании. В 2016 году я был в недоумении, почему Airbnb не выделяет больше ресурсов на сферу деловых поездок, которая занимает около трети всего мирового туристического бизнеса. В конечном итоге Брайан Чески (основатель и генеральный директор компании) подтвердил, что эта сфера играет важную роль. Однако, на тот момент более приоритетными являлись две другие (хоть и менее масштабные) задачи, от реализации которых зависела конкурентоспособность Airbnb. Я понял этот контекст и кардинально изменил свою точку зрения, и это помогло мне вернуть свою мотивацию. Все, что происходило на протяжении нескольких месяцев поспособствовало тому, чтобы я полностью согласовал свою деятельность с приоритетами руководства компании. Мы с Брайаном нашли время в рабочем графике для выделения ресурсов на сферу командировок. В конечном итоге, реализация функционала была отложена всего не более чем на год вперед.

С тех пор я всегда старался переориентировать свои приоритеты в соответствии с контекстом текущей работы. Для достижения настоящего успеха в период резкого роста компании вам следует забыть о своем эго. Вы должны сосредоточиться на тех вещах, которые важны для процветания компании, и перестать отстаивать свои собственные точки зрения.

Представители некоторых стартапов утверждают, что приоритетными направлениями являются сразу все, но это неправда. Основатели компании и лидеры должны уметь определять приоритетные цели на конкретный период (квартал или год), организовывать работу команды для достижения этих целей.

Далее вам предстоит выяснить, каким образом вы можете помочь в достижении поставленных целей и масштабировать полученные знания. Вы должны четко определить то, как ваша деятельность вписывается в работу всей компании, как вы можете стать еще более полезным. Являясь менеджером, вы должны работать над расширением кругозора ваших подчиненных, вовлекать вашу команду в расширенный контекст деятельности. Если вам удалось преуспеть в выявлении проблем и достижении консенсуса по их решению, то все эти ваши усилия всегда должны быть напрямую связаны с приоритетами компании.
Умение противостоять любым вызовам

Если ваша компания столкнется с проблемой, с которой никогда не приходилось справляться ранее, такая проблема покажется непреодолимой. Однако, любой, кому приходилось пройти через серьезные испытания, становится только сильнее, поскольку не сдался в начале пути, а шел до конца. В любом случае следует сохранять позитивный настрой, даже если стало слишком «жарко». Всегда найдутся люди, которые бросятся в панику и скажут, что ничего не получится. Но реальность такова, что решение всегда есть, просто оно не всегда на виду. Если бездействовать, то проблема сама собой не решится. Вы не должны отчаиваться. Составьте план и заставьте всех следовать ему. Решение проблем — это то, чем вы будете заниматься большую часть своего времени, поэтому используйте творческий подход. Многие риски возлагаются на вас. Постарайтесь тщательно проработать имеющуюся проблему, и вы, несомненно, найдете путь ее решения. Мы никогда так сильно не нуждались в позитивном мышлении, как в 2011 году во время кризиса доверия, когда главный офис Airbnb был разгромлен и началась полоса неудач. Поскольку мы являлись командой, нам удалось пережить те трудные дни и недели. Тогда даже основатели компании спали в офисе вместе с рядовыми сотрудниками на надувных матрасах, поскольку мы все время отдавали работе над продуктом, чтобы максимально улучшить его характеристики. Мне запомнилось поведение финансового консультанта, отвлекавшего меня все время и умолявшего отказаться от запуска Host Guarantee. Она сообщила, что это может привести к полному банкротству. Ее устами говорил страх. Она старалась избежать риска и предотвратить наихудший сценарий дальнейшего развития компании вместо того, чтобы сосредоточиться на поиске решения проблемы. Но именно в такие моменты необходимо активное позитивное мышление. Лидерские качества также играют важнейшую роль. Активным действиям предшествует позитивное мышление, способствовавшее поиску наилучшего решения проблемы, но для его реализации требуется кто-то, кто способен сплотить команду. По мере роста стартапа он будет постоянно сталкиваться с еще более крупными проблемами, требующими еще более сложных способов их решения. Однако, параллельно борьбе с проблемами вы приобретаете бесценный опыт, благодаря которому все последующие проблемы уже не будут казаться такими непреодолимыми.

Все постоянно меняется. Постарайтесь принять этот факт.

Спустя лишь некоторое время я смог понять, что в режиме гиперроста компании все может измениться в одночасье. В некоторых случаях такие изменения могут быть неоправданными (например, по прихоти директора компании), а иногда — вполне оправданными, например, при наступлении серьезного кризиса, для предотвращения которого требуется соответствующая реакция.

Если что-то изменилось, это вовсе не значит, что вся проделанная работа была неправильной. Просто новые данные оказались в центре внимания и требуют уточнения. Независимо от того, какую роль в развитии компании играете именно вы, дальнейшее выживание зависит от вашей гибкости.

Изначально мне было сложно принять тот факт, что изменения могут наступать мгновенно и неожиданно. Я стараюсь четко придерживаться планов, которые я сам разработал со всей своей методичностью. В 2012 году я руководил работой команды под названием User Tools (Пользовательские инструменты), работа которой охватывала весь продукт, за исключением функционала бронирования недвижимости. Все, что рядовой пользователь делает до бронирования и после бронирования — моя ответственность. Я был не в восторге от этих нюансов, но с радостью согласился на работу.

Я потратил два месяца на разработку дорожной карты продукта для команды, активно сотрудничая с руководством и инженерами, выясняя наиболее приоритетные аспекты. Я предоставил очень убедительные аргументы, согласно которым моя команда не должна существовать вовсе. Мы пришли к тому, что эту команду необходимо разделить на несколько частей.

В итоге мной овладел экзистенциальный кризис — внезапно я оказался без собственной команды. Это можно считать результатом плохо проделанной работы? Мне предстояло понять и принять тот факт, что хоть это и касалось непосредственно меня самого, все же речь шла о компании в целом. Я был ведущим участником процесса реорганизации. Можно ли было разобраться в этом раньше и выполнять планирование еще лучше? Несомненно, да. Но именно благодаря моему труду мы выбрали такой путь, оказавшийся в конечном итоге правильным. Я сплотил инженеров и организовал новую команду по работе с платежами, которая стала играть все более заметную роль в определении и достижении целей продукта компании.

Опираясь на свой опыт, я стал более стойким и смог принять все изменения значительно быстрее. Познание факта, что эти изменения наступят, и что моя реакция будет иметь большее значение, чем сами изменения, помогло бы мне на ранних этапах моей работы в Airbnb.

Если вы являетесь руководителем, на вас возлагается дополнительная ответственность по сплочению команды для достижения новых целей. Перестаньте утверждать, что «ничего не изменилось». Признайте, что перемены наступили и постарайтесь объяснить их причину. Еще более важным является умение честно обозначить причину возникших обстоятельств. Дальнейший рост организаций напрямую связан с умением их руководителей постоянно повышать эффективность работы их команд.

Идеальных компаний не существует. Борясь за выживание, любой стартап должен уметь проявлять гибкость к любым изменениям. К примеру, в Airbnb мы по меньшей мере ежегодно переориентировали команду, работающую над продуктом, в связи с изменениями внешней среды и сообщества пользователей. Изменения вовсе не означают, что вы допустили ошибки в уже проделанной работе. Просто внутренняя организация рабочего процесса всегда должна ориентироваться на внешние факторы.

Вы всегда должны смотреть в будущее, а не размышлять о финансовых потерях, связанных с отсутствием результата проделанной работы. Если вы видите более яркие перспективы, чем до момента реорганизации, значит вы на верном пути. Не зацикливайтесь на том, что было потеряно. Лучше приготовьтесь к росту, который станет результатом принятых изменений.

Многое зависит от вашего эмоционального интеллекта.

В большинстве стрессовых ситуаций мои технические навыки оказывались почти бесполезными. На протяжении одного из самых сложных периодов я постоянно спорил с одним из своих коллег. Его рассуждения основывались на чистой логике, и мне это понравилось. Но на каждой встрече мы всегда садились за стол друг напротив друга. Я нашел одно уязвимое место в его рассуждениях, и он поступил так же. Это удивительно, поскольку в глубине души я считал, что наши точки зрения в целом сходятся. Спустя год я наконец признался ему в этом.

В Стэндфордском Университете есть дисциплина, которую прозвали «Прикосновения-Ощущения» («Межличностная Динамика» — настоящее наименование), которая учит контролировать ваши эмоции. Я не мог найти способ общения с этим коллегой в рациональном ключе, поэтому решил использовать знания, полученные при изучении этой дисциплины. В своих аргументациях я исходил из того, как некоторые вещи влияют на меня в эмоциональном плане, абстрагируясь от того, являюсь ли я прав или неправ в данный момент. Мы общались около полутора часа. По окончанию разговора я понятия не имел, пожелает ли мой коллега общаться со мной когда-либо еще. Он принял мои суждения, хотя на это потребовалось некоторое время. Спустя несколько месяцев мы построили доверительные отношения и сегодня являемся хорошими друзьями.

Мы должны принять тот факт, что все являемся существами эмоциональными. И очень важно уметь управлять своими эмоциями, особенно находясь на рабочем месте.

Работая с моим коллегой сообща, мы смогли преодолеть множество проблем, включая рискованные запуски новых продуктов, а также реорганизационные процессы. Если оглянуться назад, я считаю это крупным личным достижением во время работы в Airbnb. Мы оба пошли на риск и в конечном итоге смогли изменить свое отношение. Я благодарен ему за это.

Подводя итоги

Быть хорошим работником означает уметь адаптироваться к изменяемой и масштабируемой окружающей среде. Работая в стартапе, вы постоянно находитесь на грани технологий и поведенческих изменений. Большая часть работы окажется для вас новой и может приносить непредсказуемые результаты. Чтобы выжить в условиях гиперроста стартапа, вам понадобятся такие качества, как толерантность, взаимопонимание и умение управлять собственными эмоциями. Я считаю, что за время работы в Airbnb моими наибольшими личностными достижениями являются обретенные навыки общения с коллегами, а также умение перенаправлять эмоции в конструктивные действия. На каждом этапе жизненного цикла компании мне приходилось улучшать свои эмоциональные, коммуникативные и лидерские способности. Именно они мне понадобятся для успешной работы над последующими проектами.

Оригинал.

Airbnb
Поделиться
Запинить
Отправить
Facebook YouTube Telegram