Как научить сотрудников использовать методы активного обучения

Команда

Как научить сотрудников использовать методы активного обучения

Модель геймификации, основанная на автономии, совершенствовании навыков и цели.

Поделиться
Запинить
Отправить

«Страсть приходит не до, а после того, как вы усердно трудитесь и становитесь хороши в чем-либо важном. Иными словами, то, что вы делаете для жизни, гораздо менее важнее того, как вы это делаете». — Кэл Ньюпорт

«Я думаю, что способности среднестатистического человека можно было бы удвоить, если бы этого требовала ситуация», — Уильям Дюрант.

Вы окажете своей компании и всему миру медвежью услугу, если не будете постоянно побуждать сотрудников к обучению.

По словам Кэла Ньюпорта, автора книги «So Good They Can’t Ignore You» («Хватит мечтать, займись делом!»), страсть — это побочный продукт тяжелой работы, развития умений, ясных целей и совершенствования навыков.

По мере того, как ваши сотрудники наращивают опыт, растет и их страсть. Они начинают рассматривать свою работу как призвание или миссию.

Однако, как именно можно мотивировать сотрудников на обучение?

Если вы не первый год управляете командой, то уже наверняка заметили, как тяжело заставить членов команды учиться.

Вот несколько заблуждений об обучении, которые я надеюсь развенчать:

  • Обучать сотрудников дорого.

  • Обучать сотрудников долго.

  • Обучение сотрудников редко приводит к долгосрочным результатам.

Правильная задача с неверным решением

В начале 2018 года я работал с небольшой компанией, которая владела шестью стоматологическими клиниками. Менеджеры были разочарованы тем, что работники почти ничего не постили в социальных сетях.

Перед каждой клиникой стояла задача публиковать сообщения один или два раза в неделю. Некоторые из них вообще ничего не постили. Некоторые размещали сообщения, после которых многие пациенты начинали отписываться и нажимали на кнопку «Показывать меньше таких публикаций».

Компания потратила время на выработку четких инструкций (которые никто не изучал) и ожиданий (которые постоянно не оправдывались). В отчаянии они обратились ко мне, предложив мне заняться маркетингом в социальных сетях для всех их клиник. Я не был заинтересован в том, чтобы взять на себя эту работу. Во-первых, я не слишком люблю социальные сети. Во-вторых, было не понятно, как я буду помогать сотрудникам выстраивать корпоративную культуру, занимаясь публикациями в социальных сетях.

Моя амбициозная задача заключалась в том, чтобы помочь сотрудникам клиник развить корпоративную культуру и найти общий язык друг с другом. Я хотел, чтобы они ставили высокие цели и праздновали победы!

Дилемма:

Мне нужно было быстро найти решение, которое помогло бы им достичь желаемых результатов и в то же время выполнить мою цель.

Если бы я смог выработать у сотрудников в клиниках привычку регулярно публиковать сообщения в социальных сетях и учиться делать более привлекательные и качественные публикации, я бы занялся чем-то более важным для компании.

Кроме того, мои работодатели также хотели, чтобы я наладил коммуникацию между сотрудниками разных клиник с помощью Slack — то, что они изо всех сил пытались реализовать на протяжении нескольких лет.

Идеальным решением было бы заставить сотрудников изучать стандарты и инструкции так, чтобы они не осознавали, что я побуждаю их к этому.

Ах, да — я должен был сделать это без бюджета.

Решение:

Когда я сосредоточился на желаемых результатах, решение оказалось элементарным: организовать соревнование в масштабах всей компании!

Геймификация — это сложно

Прежде чем вдаваться в подробности, я должен предупредить вас. Геймификация — это сложно! Особенно в случае соревнований. Однако, если все будет сделано хорошо, с их помощью можно установить новые стандарты эффективности, помочь сотрудникам побить рекорды и повысить уровень корпоративной культуры.

Тем не менее, получить максимальную отдачу от корпоративных соревнований обычно очень тяжело. В худшем случае, плохо организованное соревнование обескуражит и демотивирует ваших сотрудников. Кроме того, есть риск отвлечь их от повседневных задач.

При организации соревнования я особенно сильно опирался на уроки, извлеченные из многолетнего изучения психологии производительности и своей степени магистра в области психологии обучения. Также я использовал «функции принуждения», упомянутые в книге Бенджамина Харди «Сила воли не работает», и исследование мотивации Дэниела Пинка в его книге «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует».

Я делал ошибки и должен был совершенствовать весь процесс на ходу! Результаты были потрясающими.

Организация: автономия, совершенствование навыков и цель

Я знал, что должен быть аккуратен при подготовке, чтобы максимизировать возможность обучения.

По словам Пинка, автономия, совершенствование навыков и цель являются ключевыми факторами для повышения вовлеченности сотрудников.

Автономия

«Контроль ведет к подчинению, автономия — к увлеченности», — Дэниел Пинк.

Исследования последних 50 лет в психологии подчеркивают силу самостоятельного (или автономного) обучения. Нервная система человека постоянно занимается самостоятельным обучением. Тем не менее, практическое применение немного сложнее. Как вы используете преимущества автономии на рабочем месте?

Ответ противоречит здравому смыслу. Для того, чтобы продуктивная автономия существовала на рабочем месте, вам нужны как можно более явные ожидания. Автономия + четкие ожидания = креативность, вовлеченность и результаты.

Автономность — четкие ожидания = застой, замешательство и ошибочные результаты.

Вот как это работает:

  • Вы уточняете желаемые результаты (ожидания) настолько ясно, что даже ребенок сможет их понять;

  • Вы добавляете свои ожидания относительно того, что «должно быть правдой» и что «не должно быть правдой», когда проект будет завершен;

  • Вы вовлекаете своих сотрудников, прямо говоря им, что их достижение результатов зависит от них;

  • Вы даете им знать, когда они могут воспользоваться вашей помощью (если это необходимо);

  • Вы часто проверяете их, чтобы оценить результаты и предложить помощь, а не строго руководите всей работой.

Чтобы максимизировать принцип автономии, я установил четкие базовые ожидания для очков, заработанных в конкурсе. Они были достаточно ясны, чтобы направлять их в верную сторону, но достаточно открыты, чтобы стимулировать творчество.

Совершенствование навыков

В своем исследовании Джордж Морган определяет мотивацию на совершенствование навыков (мастерство) как «психологическую силу, которая побуждает человека самостоятельно, целенаправленно и настойчиво пытаться решить проблему или овладеть навыком или ремеслом, которое представляет для него хотя бы умеренную сложность».

В случае мастерства, мы получаем удовольствие в процессе достижения результата, а не конечном продукте. Когда проект подходит к концу, возникает чувство волнения о том, что же будет дальше.

Совершенствование навыков отличается от компетентности. По словам мудрого Брэндона Сандерсона, это наслаждение «путешествием до места назначения».

Активизация чувства мастерства на корпоративных соревнованиях имеет важное значение. Именно это превращает игру в личный опыт обучения.

Мой подход заключался в том, чтобы ввести еженедельные задачи, которые требовали бы определенных навыков. В их числе были приемы и техники видео и фотографии, умение работать в прямом эфире на Facebook, планирование публикаций на Facebook, а также вовлечение всех сотрудников клиники в процесс маркетинга.

Цель

«Мы отказываемся от высокооплачиваемых рабочих мест в пользу низкооплачиваемых, которые обеспечивают более четкое понимание цели», — Дэниел Пинк.

По словам Пинка, сотрудниками движет сильное чувство цели — ощущение, что они являются частью чего-то большего. Когда дело доходит до цели в организации, вы должны сначала сформулировать свое «почему» так, чтобы оно было ясным, простым и мощным. Затем вы должны найти способ заставить всех в вашей компании принять эту цель как свою собственную.

Некоторые люди не могут понять, что цель — это не то, что вы просто пишете на стене в надежде на то, что ваши сотрудники сплотятся вокруг этого. Ваши сотрудники должны достичь цели, прежде чем они смогут полностью принять ее как свою собственную. По словам Бенджамина Харди, личность следует за выбором. «Ваша личность не влияет на ваше поведение. Ваше поведение формирует вашу личность».

Я знал, что конкурс станет для сотрудников прекрасной возможностью лично познакомиться с миссией и основными ценностями компании.

До, во время и после конкурса я прилагал активные усилия, чтобы помочь им понять, как конкуренция помогает осознать конкретные элементы миссии и основные ценности.

Предоставьте своим сотрудникам возможность выполнять миссию компании. Напомните им, что то, что они делают, связано с общей высшей целью. Если вы не подскажите им, то они, вероятно, никогда не установят эту связь самостоятельно.

Организация: функции принуждения

В своей книге «Сила воли не работает» Бенджамин Харди вводит функции принуждения как инструменты, которые вы можете использовать для обеспечения своей цели, устраняя необходимость полагаться для достижения успеха на силу воли.

Привязывая принудительные функции к вашей цели, вы по сути «заставляете» себя следовать инструкциям.

Функции принуждения включают в себя большие инвестиции, социальное давление, а также серьезные последствия для низкой производительности, высокой сложности и новизны.

Я настоятельно рекомендую использовать функции принуждения, чтобы структурировать конкурсы и другие инициативы компании.

Большие инвестиции

«Инвестирование реальных денег в себя и других резко меняет психологию вещей. Инвестируя в себя, вы становитесь в высшей степени приверженными тому, чем занимаетесь... Чем больше вы инвестируете, тем больше становится психологический скачок, который выражается в радикальном улучшении поведения, уверенности в себе, повышенной страсти и результатах», — Бенджамин Харди.

Функция «высоких инвестиций» очень хорошо мотивирует, поскольку она позволяет извлекать выгоду из ловушки невозвратных потерь. Предприятия имеют тенденцию ошибаться и предавать слишком большое значение своим «невозвратным потерям». Они продолжают вкладывать время, деньги и энергию в проекты, которые не дают желаемых результатов — таким образом они «отдают должное» средствам, которые уже были вложены в проект.

Обычно вредная, эта особенность психологии может быть использована в ваших интересах. Совершая значительные инвестиции на пути к цели, вы точно вкладываетесь в нее психологически и эмоционально.

Однако нельзя этично попросить своих сотрудников заплатить деньги за участие в конкурсе или за обучение, связанное с работой. А это очень плохо, поскольку вы лишаетесь отличного мотиватора.

Как бы то ни было, есть и другие ресурсы, которые сотрудники могут инвестировать: время, креативность и смелость. Вы можете заранее инвестировать время в проект. Посредством мозгового штурма можно вкладывать средства в творчество заранее, а принимая на себя обязательства, выходящие за рамки вашего уровня комфорта, вы можете заранее вкладывать смелость. Все это невероятно мотивирует на долгосрочный успех.

  • Время: «Я уже потратил столько времени на этот проект... я ни за что его не брошу». (Например, сейчас 3:45 утра, и я все еще пишу эту статью. Обычно я бы остановился, но, потратив так много времени на нее, я полон решимости закончить ее сегодня вечером!).

  • Творчество: «Мы придумали такие хорошие идеи! Мы должны их реализовать».

  • Смелость: «Я уже сделал ______, что потребовало много смелости. Сейчас я не собираюсь отказываться от своей цели!».

Все три ресурса могут работать одинаково эффективно, хотя, в зависимости от человека, некоторые оказываются не такими действенными.

Социальное давление

«Окружите себя людьми, которые больше напоминают вам о вашем будущем, чем о вашем прошлом», — Дэн Салливан.

«Не присоединяйтесь к толпе простаков — вы не будете расти. Идите туда, где ожидания и требования к исполнению высоки», — говорил Джим Рон.

Социальное давление очень важно, поскольку оно дает вам сильное чувство ответственности и принадлежности.

Чтобы укрепить взаимодействия между разными клиниками и сделать так, чтобы им было комфортно писать в нашем канале Slack, я выдвинул следующее требование: чтобы не выбыть из конкурса, они должны публиковать отчеты о проделанной работе в Slack каждую неделю, а также комментировать публикации других участников.

Серьезные последствия плохой работы

«Производительность улучшается, когда измеряется. При измерении и сборе данных о производительности увеличивается скорость улучшения», — Томас С. Монсон.

Каждую неделю на протяжении всего соревнования я публиковал оценки каждого участника, чтобы они могли видеть, насколько хорошо справляются в сравнении с другими клиниками. Кроме того, я предлагал помощь коллективам, отстающим от большинства.

Публичный пост с их оценкой наряду с личным охватом, казалось, стал достаточным следствием для того, чтобы мотивировать их делать минимально необходимые усилия.

Высокая сложность

«Хороший лес не вырастет легко: Ведь сильный ветер закаляет древо; Чем выше небо, тем прекрасней рост; Чем шторм сильней, тем крепче древесина», — из стихотворения Дугласа Маллока.

Высокая сложность связана с работой Дэниеля Пинка о совершенствовании навыков. Я использовал еженедельные испытания, чтобы представить новые инструменты, поощрять лучшие практики и подталкивать сотрудников к тому, чтобы они пробовать новые вещи. Многие из них были чрезвычайно замкнуты — они отказывались публиковать свои фотографии, не говоря уже о живом видео!

Новизна

«Ум человека, расширившийся новыми идеями, никогда не вернется к прежним размерам», — Оливер Уэнделл Холмс.

Каждый раз при представлении соревнования или другой инициативы компании вы должны стремиться к ощущению новизны. Даже если ваши сотрудники уже участвовали в этом конкурсе или инициативе, каждый раз они могут чувствовать себя в новинку.

В хорошо сделанном соревновании участники могут создать новизну, поскольку их коллеги видят, что они делают то, чем никогда раньше не занимались. Каждый раз, когда вы представляете конкуренцию или инициативу компании, вы хотите стрелять ради ощущения новизны.

Каждый раз, когда вы представляете соревнование или другую инициативу компании, вы хотите добиться ощущения новизны. Тем не менее, существует несколько правил:

  • Соревнования должны проводиться не чаще раза в месяц.

  • Призы не должны быть денежными, но они должны быть ценными.

  • Соревнования должны проводиться не чаще одного раза в квартал, если вы хотите использовать их в качестве постоянного подхода.

Результаты тематического исследования

Шесть практик показали потрясающие результаты!

Во время конкурса во всех клиниках произошел всплеск результатов по всему времени конкурса.

В наиболее конкурентоспособных домах количество лайков, комментариев и репостов увеличилось на тысячу-три тысячи процентов по сравнению с их обычным уровнем.

Все офисы получили новый базовый уровень

Резонно предполагать, что сотрудники могут выступать на таком высоком уровне во время соревнования, тогда они должны быть в состоянии достичь этого постоянно. Так думают не только владельцы бизнеса. Ваши сотрудники будут нереально придерживаться этого высокого стандарта.

Приятно знать, что если сотрудники могут выступать на таком высоком уровне во время соревнования, то они должны быть в состоянии достичь этого все время. Так думают не только владельцы бизнеса. Ваши сотрудники будут нереально придерживаться этого высокого стандарта.

Эта ошибка в мышлении может быть очень вредной. Конкуренция заставляет сотрудников выходить за рамки своих стандартных возможностей Постоянное выполнение на этом уровне отвлекает ваших сотрудников от других важных аспектов работы. Вместо этого вам следует ожидать нового базового уровня производительности, который будет естественным результатом конкуренции. Новый базовый уровень будет ощущаться низким по сравнению с безумным пиком производительности, который недавно испытали ваши сотрудники, но он будет в 2-3 раза выше предыдущего стандарта. Они не заметят разницу.

В каждой из участвующих клиник появился новый базовый уровень, который был на 200-600% выше, чем их предыдущий базовый уровень, следующий за соревнованием.

Признание нового таланта

Конкурс выделил сотрудников, которые были взволнованы и готовы принять любой вызов. После конкурса к нескольким из них обратились с просьбой взять на себя дополнительные роли с дополнительной оплатой — делать то, что соответствовало их таланту и увлечению.

Повышение корпоративной культуры

После соревнования в компании появилось здоровое чувство культуры. Если раньше в разных клиниках сотрудники чувствовали себя изолированными друг от друга, то теперь они чувствовали себя гораздо более связанными. Здоровое чувство конкуренции и общения по-прежнему очень полезно.

По материалам блога Better Marketing на Medium.

Поделиться
Запинить
Отправить
Facebook YouTube Telegram